雷军的小米营销底气到底是什么？

N年前，同事经常在项目期间交流买什么手机比较好？那个时候，毫无疑问，大家都跟风苹果，只要出新款，就会有苹果粉丝第一时间从海外拿到，然后在工作期间来回把弄，让我们艳羡不已，遂相继购买。

但有一次技术专家老王拿出了一款新手机，他说叫小米...

我们既怀疑又好奇，你手机再好能好过苹果？

遂审问之，印象中他回答的几个关键点：

第一、“性价比之王”，用不多的钱就能买到配置高、性能强的手机。既经济又实惠。完全满足他的日常工作需求。

第二、他家里原来有个小爱同学！身边多了一个随叫随到的小秘书。想知道天气怎么样？直接问小爱；想听歌？告诉小爱就行。它还能帮控制家里的智能设备。

第三、有个小米社区，有一群哥们儿在上面玩，这里不仅有官方发布的最新资讯、教程、技术知识，而且社区氛围还不错，大家主动地在讨论、分享经验，有这么一个充满活力和归属感的环境，在社区中可以找到志同道合的朋友，一起探讨手机甚至非手机相关的话题。

说到这，我大致知道为什么了....一种亲切感，就你的东西好，一万多块钱，跟我也没啥关系，我买的是个情怀，你价格的几分之一，而且和这几个哥们可以持续在上面玩，我买的就是我要的，是我生活中的朋友，融入了....这就不是产品好坏的逻辑了...

如今小米不仅仅在终端设备上不断拓展业务，而且，小米也拓展了汽车业务，自上市发布会以来，社交媒体上关于小米SU7的讨论热度仍然不减。

甚至某汽车集团旗下汽车的发布会都要借小米之势“蹭流量”，再次将小米汽车推向公众视野中心。

从预热期的“价格悬念造势”，到预售期“7分钟破5万台”的佳绩，再到交付期雷军亲自为车主开车门的独特仪式，小米汽车再次展示了教科书级别的营销案例。

照着这些你看到的做一遍就能成么，可能要进一步看小米营销的底层逻辑，方能晓得一二。

我认为其营销上有几点可以借鉴：

1 参考行业标杆、想明白自己是谁、该做什么

小米对行业标杆学习的策略运用得炉火纯青，其对大牌的学习几乎达到像素级别。无论是手机还是汽车，小米都敢于快速打造新品的“视觉锤”，并通过参照物锚定“新品价值”。

但更重要的，我认为是他先研究明白了目标用户和自己，也即定义产品价值成为了其吹响营销的第一声号角。

而这恰恰是无数各行业里很多负责产品业务的人最忽视的部分：别扯什么情怀和虚空理念啦，想想今年的绩效数字吧，干就完了....是，啥也不想，继续闷头干下去也就真的完蛋了。所以那些“能干的人”倒是成了行销...然后一个又一个因为数字也没完成被干掉...

在小米的核心产品逻辑里，我们看到，包括跟随领先但非颠覆、国际化市场定位但重点关注国内市场、追求性价比（价格是产品刺激市场的关键。小米在发布会上公布的SU7入门版定价显著低于其潜在竞争对手Model3，这一价格策略直接引爆市场）、追求情绪价值，这是非常鲜明的产品特征。

相信在这块，雷布斯团队做了大量的研究和验证，并自然而然的，这些优化点成为了继而宣传的卖点。

这些工作看起来可能很具体，不是什么宏大叙事，但恰恰是在不断摸索和验证中找到了战略性的选择，而很多企业在做的是看竞争对手雷布斯们的产品是什么？所以可以理解企业家是不相信什么战略管理的，因为对他们来说一直在想一直在动一直在调整..不断强调几年企业战略的往往实现不了，因为如今的战场变化的越来越快。如果让三国穿越回来，恐怕诸葛亮得出的就不一定是三分天下的结论了，甚至刘备都没有在高频的战事之间隆中对的机会就直接被消灭了。

2 中国式生存规则

小米SU7的成功，并非偶然，而是小米长期以来坚持“科技平民化”（花最少钱获得最好的体验）策略的必然结果。智能手机领域的业务基因定位也如此一致，小米以高性价比切入市场，通过优异的供应链管理和创新的销售模式，成功将智能手机普及至大众，淘汰了山寨机市场，也抢占了苹果在的一定市场份额。洗完国内市场，开始走向国际....发现如狼似虎者众，而且地形环境都不熟悉，往往都不知道这场仗该怎么打。

西方制造业则长期追求“紧供给”以维持高利润率，无论是通过垄断生产还是控制核心技术，其本质都是限制产量以抬高价格。而中国制造业则遵循“大规模生产、降低成本”的路径，通过扩大产能、技术创新来满足广大消费者的需求。

这种差异的背后，是人口规模、市场需求及国家发展战略的不同。中国拥有庞大的人口基数和广阔的市场需求，因此必须通过扩大产能、降低价格来实现科技的普惠。中国企业的成长往往与国家层面的支持与助力紧密相连。试想，任何被誉为“民族企业”的实体，若缺乏国家的扶持，其发展轨迹或将面临诸多挑战与不确定性。没有somebody的时代，只有时代的somebody....位子要正。

3 活动打造->让用户提前参与->引流积蓄用户->全程运营

小米通过B站上的“小米SU7，全国首撞！”视频进一步打造市场声浪。这篇视频由专业评测类UP主“堂主撩车”发布，内容围绕从租赁顶配车型到赛道测试再到刹车片用尽撞击后反馈的全过程体验。

小米擅长塑造新品在社交媒体上的潮流度，并通过不断引流积蓄用户。别的车企品牌预热最多一个月，而小米汽车发布预热提前了足足三年。

小米注重官网体系的完善，确保用户能够在官网上完成购买转化，形成闭环。同时，小米还积极建设用户社区，通过官网首页的简单设计和用户社区的强大功能，吸引并留住忠实用户。

这种官网与用户运营的结合，为小米的营销提供了坚实的基础，再结合上述各种活动，自然而然激起了一波又一波的社区话题，尤其是小米的产品性价比高且跟用户有高互动这一点，其实使用户持续介入到了产品的打造过程之中。

小米还坚持官网提供最优惠的价格策略，吸引用户在官网上进行购买，进一步提升了官网的转化率和用户粘性。

写到这里，或许一切都已经很清晰了，小米的成功不是雷布斯吹自己多牛，而恰恰是他放下了身段，在考虑for people（更准确的说是广大的老百姓了，钱不多但想要有更好的体验）的问题，用户要的到底是什么，如何更好地服务于用户？与之前一段视频里他所表达的观点其实是一致的。

当作为企业核心领导的技术牛人完成了向全心全意为用户考虑的转变，此时才是该企业的重大转型开始。

小米面临的挑战

小米SU7的火爆销售，无疑是对“科技平权”理念的又一次有力的推动。在新能源汽车的蓝海中，小米凭借其高性能、低价格的策略，加之智能化配置与生态互联的创新融合，将汽车重塑为智能生活的延伸空间，极大地提升了用户的使用体验与满意度。

这一以用户需求为核心，不懈追求极致性价比的商业模式，正悄然重塑汽车市场的竞争格局，换句话说，在动既得利益者蛋糕了，别人是把握供给侧，你在服务需求侧，这是方向性的矛盾，走向国际市场必然困难重重，越是有垄断的地方，越难，如何面对不同区域国外市场的竞争甚至抵制，可能要下功夫了，为什么东南亚成了新兴市场？或许我们要找更多垄断未及之地。在全球市场上以农村包围城市。

小米汽车在极短时间内的万辆交付彰显了其在新能源与数字营销领域的双重活力，但从公开的数据来看，净利润的微跌与环比下滑，特别是非经常性投资收益对净利润增长的显著贡献，也就是比如卖掉了一些资产或者股票赚到的钱，这些并不能真正反映小米公司核心业务的盈利能力。当然我们希望小米的业务是稳健的。

尤为严峻的是，小米在手机市场的地位正遭遇多方冲击。国内市场上，华为的强势回归以其深厚的技术底蕴与品牌影响力，直接威胁到小米等竞争对手的市场地位；海外市场上，传音等品牌的快速崛起，特别是在小米传统优势区域的激烈竞争，进一步加剧了小米的外部压力。

至于汽车业务，小米虽已迈过万辆交付的重要门槛，但超长的交付周期无疑是其持续扩张的绊脚石。在新能源汽车领域竞争日益白热化的今天，如何在产能提升与用户体验之间找到最佳平衡点，成为小米汽车亟待破解的关键难题。

但只要雷布斯继续秉持着for people的思路，国内市场的成功同样可以在国际市场上获得复制，不过是时间和耐心的问题。